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Revista
89 O Coordenador: Gestor ou *Coach / Mentoring*?
| O Coordenador: Gestor ou *Coach / Mentoring*? |
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| Escrito por Miguel Mubárack Heluy |
| Qua, 05 de Abril de 2006 21:00 |
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Na literatura recomendada depreende-se que os Coordenadores de Cursos em Instituições de Ensino Superior (IES) públicas ou privadas, defrontam-se com inúmeras dificuldades e enfrentam um grande número de atribuições, sendo que muitas delas não dizem respeito à s suas responsabilidades. A Direção cobra resultados que vão desde a quantidade de candidatos no vestibular e matrÃculas, passando por abandonos, trancamentos, transferências, inadimplências e chegando à s condições oferecidas relativas à infra-estrutura como biblioteca, xérox, disponibilização de salas, multimÃdias, etc. Como foi verificado na teoria apresentada na carta-consulta, o Coordenador situa-se no nÃvel intermediário ou tático (1) da organização, veja Figura 
Dessa forma o Coordenador tem como atribuições principais (2), dentre outras: 1. Planejamento da produção; 2. Plano de infra-estrutura acadêmica; 3. Plano de melhoria da qualidade; 4. Controle da qualidade de ensino; 5. Pesquisa e extensão; 6. Incentivo à produção acadêmica; 7. Convênios e parcerias cientÃficas e institucionais. O Coordenador deve, também, articular-se com as demais unidades da instituição (3) e com o mercado de interesse, desenvolvendo, sempre, uma visão sistêmica tanto no que se refere aos aspectos internos, quanto aos fatores externos que influenciam a organização. Entretanto verifica-se na prática que o Coordenador, dependendo das caracterÃsticas, cultura e porte da instituição desenvolve atribuições as mais diversas que abrangem os três nÃveis de planejamento (estratégico, tático e operacional). Certamente as atividades que mais tomam tempo do Coordenador são aquelas relacionadas com as áreas meio ou apoio, as chamadas atividades burocráticas. Quantas vezes ele é cobrado pela falta de um retro projetor; pela queima de uma lâmpada; pela não disponibilização de um recurso previamente programado (laboratório, data-show, auditório, etc.) que não pôde ser atendido; ou pelo atraso ou mau funcionamento da xérox, dentre outras. Da mesma forma o Coordenador é envolvido cotidianamente em assunto relativo à inadimplência de alunos o que, invariavelmente, desgasta a sua imagem pois, nada pode fazer de concreto para resolver tal situação. Os próprios alunos, face à s distorções aqui apresentadas que refletem a prática do dia-a-dia nas IES, são levados a cobrar do Coordenador ações que são inerentes aos Diretores Administrativos e Financeiros. Essa postura é comum nos contatos diários e, invariavelmente, são registradas quando da aplicação dos processos de avaliação. Normalmente os Coordenadores são responsabilizados pelos alunos por tudo o que não funciona na IES. O coordenador não pode ter ingerência na operacionalização das áreas administrativa, financeira e marketing, dentre outras. Essas áreas têm seus responsáveis (diretores, gestores, chefes ou supervisores) com atribuições e competências definidas. Vale ressaltar que mesmo nas chamadas faculdades isoladas existem vários coordenadores de cursos (administração, direito, ciências contábeis, ciências econômicas, pedagogia, psicologia, turismo, etc.) e, de forma centralizada, um gestor administrativo/financeiro ou um gestor administrativo e um financeiro, além, é claro, dependendo do porte da IES, do(s) responsável(eis) pela(s) função(ões) de:, marketing, vendas, propaganda, , etc. Ingerências não são recomendadas em nenhuma instituição, seja qual for o seu ramo de atividade, e quando existem só atrapalham e geram conflitos. Por exemplo: numa faculdade isolada com cinco coordenadores de curso todos mandando e desmandando nas atividades de comercialização, comunicação social, administrativa e financeira, com idéias, interesses, soluções, decisões e ações as mais variadas, como ficariam os gestores dessas unidades? Entende-se que sugestões, propostas, reuniões e soluções pensadas por todos de forma proativa possam contribuir para uma gestão mais eficaz com qualidade e resolutividade, entretanto tomar ações e decisões isoladas em cada coordenação trará, sem sombras de dúvidas, atritos, desconfianças, insegurança, insatisfação, desinteresse, desmotivação em todos os nÃveis (direção, docente, discente, técnico/administrativo), enfim o caos institucional. Toda essa situação reduz o tempo do Coordenador no desenvolvimento das atividades acadêmicas, consideradas como finalÃsticas (4) que passam a ser tratadas num segundo plano, tais como: planejamento do curso; elaboração e atualização de planos de ensino; definição de bibliografia; definição e aplicação de metodologias; acompanhamento dos professores; planejamento, organização, acompanhamento e controle de atividades de pesquisa e extensão; análises e avaliação de resultados; e melhoria da qualidade do ensino. É claro que o Coordenador tem que entender o lado financeiro e comercial da IES no sentido de procurar o equilÃbrio, a redução de despesas e a melhoria da lucratividade porém, tem que se preocupar com as suas responsabilidades básicas e, sem dúvida, levar essa preocupação à direção da instituição, afinal os resultados e a qualidade obtida no ensino vão contribuir, de alguma forma, na maior ou menor procura, dos cursos oferecidos, pelos potenciais alunos. O cumprimento das exigências do Ministério da Educação e órgãos vinculados, tem que ser entendido como um mÃnimo necessário para um desempenho satisfatório da IES, visando a um ensino de qualidade. Hoje há mais flexibilidade na gestão das IES, anteriormente o MEC exigia a aplicação de regras rÃgidas, padronizava procedimentos e engessava os processos e estruturas das instituições. Hoje existe autonomia, as decisões na sua maioria são internas e o MEC apenas acompanha, fiscaliza e avalia. Portanto o Coordenador precisa conhecer a fundo a legislação pertinente ao curso que administra, não só para cumpri-la como também para avançar e definir normas e rotinas internas que propiciem a melhor adequação do curso à s exigências da lei, dos usuários e do mercado. Saber o que está acontecendo dentro e fora da IES, tais como: forças e fraquezas e ameaças e oportunidades, é condição fundamental para definição do planejamento estratégico. O Coordenador necessita, também, conhecer a fundo a natureza humana, as caracterÃsticas pessoais, os traços de personalidade de professores, alunos, funcionários e dirigentes. O Coordenador tem que desenvolver as suas responsabilidades gerindo-as da melhor maneira possÃvel, sem descuidar das inovações, da promoção das mudanças, da quebra de paradigmas no sentido de, a cada dia, melhorar a qualidade do seu produto superando as expectativas e atingindo a eficácia nos serviços prestados. Na concepção de Kotter (5), da Universidade de Harvard, ser gestor diz respeito a lidar com a complexidade, com a elaboração de planos formais, com a concepção de estruturas organizacionais e com o acompanhamento de resultados. No mundo atual as pressões das organizações sobre as pessoas estão cada vez mais intensas. Na verdade o maior desafio é mudar as cabeças das pessoas tornando-as mais criativas, eficazes, integradas, produtivas e proativas e consequentemente obtendo maior resolutividade. Pelo que se observa na literatura especializada, o trabalho em equipe atrelado ao desempenho de uma boa liderança tem se apresentado como uma solução. Entretanto essas ações nem sempre atendem as exigências desses novos tempos. Novas ferramentas estão surgindo no mercado, com o propósito de otimizar as ações e comportamentos organizacionais, tanto individuais quanto do grupo. Essas ferramentas inerentes à gestão de pessoas são o coaching(6) e o mentoring(7). A definição de coach, segundo Chiavenato (2002), torna-se complicada pelo fato de que ele assume diferentes perspectivas e papéis múltiplos. O coach assume perspectivas que envolvem: a preparação e orientação de pessoas; a liderança renovadora e a impulsão de talentos. O coach reúne todas essas caracterÃsticas, transformando-se numa figura multidimensional capaz de estabelecer um relacionamento estreito e durável com o aprendiz e que provoque profundas mudanças comportamentais e de atitude pelo incremento da aprendizagem. O coach deve ser sempre um colaborador e jamais um competidor. O mentoring na visão do referido autor, é também uma peça importante nas organizações pois proporciona o impulso vital à s pessoas que querem ajuda, orientação e visão do futuro para serem bem sucedidas. Para finalizar formula-se uma pergunta para reflexão: o Coordenador que se precisa nesse momento de alta complexidade e intensa competitividade do mercado é aquele que possui as caracterÃsticas inerentes a um gestor (lida com aspectos formais e acompanhamento de resultados) ou as habilidades de um coach/técnico (sabe trabalhar a equipe, alunos e professores, para o alcance de resultados) que atue como mentoring da equipe (orientando-a, acompanhando-a e corrigindo rumos) para o alcance dos objetivos pretendidos? *** Notas (1 - 4) Carta Consulta - Lição II, 2005 (5) Robbins, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. Rio: Saraiva, 2000. (6 e 7) Chiavenato, Idalberto. Construção de Talentos. Coaching & Mentoring. As novas ferramentas da gestão de pessoas. Rio: Campus, 2002. |
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