Diz uma lenda de um país latino americano que atualmente se vangloria de estar incluído em um grupo das chamadas “maiores economias do mundo” (sabe-se lá por quais critérios), que para uma instituição de ensino superior ser considerada uma Universidade, alguns critérios devem ser atendidos por exigência legal, a saber:

· 1/3 dos docentes devem trabalhar em regime de tempo integral (40 horas) dedicados ao ensino, a pesquisa e a programas de extensão;

· 1/3 dos docentes devem ter titulação, mínima, de mestre ou doutor;

· Deve oferecer, pelo menos, três cursos de mestrado e um de doutorado, avaliados positivamente pelo órgão competente.

Pois bem, como isso é uma lenda, neste país onde existem cerca de 180 instituições de ensino superior classificadas como Universidade, entre as de categoria pública e particular, muitas delas (principalmente as particulares e algumas públicas) não cumprem estes requisitos mínimos. Dessa forma, se não fosse uma lenda, tais Universidades estariam impedidas de funcionar como tal.

Não é por acaso que quinze universidades receberam o conceito 2 para o indicador IGC (Índice Geral de Cursos das IES) referente a 2008. Estão na berlinda.

A titular da Secretaria da Educação Superior – SESu/MEC, ainda à época de sua posse, prometeu uma fiscalização mais rígida no que diz respeito a cobrança para que as Universidades venham a atender tais exigências. Um importante dirigente de uma organização que conglomera Universidades associadas afirmou que tal adaptação às exigências legais é custosa para as IES. Se de fato é mesmo custoso o atendimento às essas exigências (e de fato é, pois ser uma Universidade de qualidade custa caro), por que então essas escolas quiseram se tornar Universidades? Só para ter autonomia e criar cursos e vagas ao seu “bel prazer”? Se o motivo foi esse, vejam no que deu.

Relembrando o ano de 2005, a Universidade Ibirapuera (Unib) situada em uma excelente região de São Paulo, com dois campi, encontrava-se em uma situação difícil, pois via diminuir sensivelmente o número de alunos matriculados em seus cursos de graduação e uma conseqüente queda de receitas. A Unib, em seus áureos tempos, chegou a ter mais de 14.000 alunos e, já no final do ano de 2005 tinha pouco mais de 10.000. Uma diminuição significativa e preocupante. Diminuição esta causada por vários fatores: maior concorrência e guerra de preços na capital paulista, queda na qualidade dos cursos da instituição, crise organizacional da instituição, falta de visão e de gestão de seus dirigentes.

Para tentar resolver este problema, a instituição contratou um projeto intitulado Reimagine, vislumbrando uma recuperação da instituição em todos os seus setores em um curto prazo de tempo.

A ideia até que era muito boa, pois tinha como objetivos atacar vários setores da Universidade ao mesmo tempo, fazendo com que estes setores se transformassem, se integrassem, gerassem resultados e, consequentemente, trouxessem novos alunos além, é claro, de manter cativos aqueles já matriculados.

A transformação ocorreria, pelo lado acadêmico, com a reformulação de todos os projetos pedagógicos da Universidade, adequando-os não somente as diretrizes curriculares (DCN), mas também às exigências de mercado e de concorrência.

Em 2005, início do projeto, a Universidade contava com cerca de 630 professores, dos quais apenas os coordenadores de cursos (aproximadamente 15) eram contratados em regime de tempo integral. Os demais eram horistas. A demissão de uma parcela significativa desses professores (muito contestada pelos órgãos de classe local), na virada de 2005 para 2006, permitiu a Universidade diminuir seus custos, distribuir melhor as disciplinas entre os docentes remanescentes (isso permitiu uma menor pulverização de disciplinas entre os docentes da instituição) e, além disso, teve início um processo de reposição de docentes contratados em regime de tempo integral para atender ao dispositivo de se ter 1/3 dos docentes em tempo integral e 1/3 de mestres e doutores (essa segunda exigência a Unib já atendia com folga à época).

Foram também criados cursos superiores de tecnologia (que até então não eram oferecidos pela instituição), o que deu certo fôlego para a Universidade na recuperação de seu alunado em números, pois o primeiro processo seletivo foi um sucesso, ancorado, porém, na promessa de dar aos ingressantes um computador. Não acompanhei o final desse episódio, mas imagino o seu fim.

Foram criados dois grupos para elaborar dois cursos de mestrados sólidos e produtivos. Para tanto a Universidade contratou mais 20 doutores em regime de tempo integral para produzir conhecimento e, com isso, ter condições de ser bem avaliados pela CAPES.

No setor organizacional foram criados os chamados “GAP” – Grupos de Alta Performance, incumbidos de desenvolver e implementar o Planejamento Estratégico da Universidade. Os membros de cada GAP discutiam questões setoriais da instituição, propondo possíveis soluções, prazos e responsáveis pelas mesmas.

Em termos organizacionais procurou-se fazer uma reformulação criando cargos e funções anteriormente existentes só no papel (Estatuto), como por exemplo, uma pró-reitoria de pós-graduação, pesquisa e extensão e uma pró-reitoria de graduação. Infelizmente, nenhuma funcionou a contento, pois em pouco mais de três anos, três pró-reitores de graduação passaram pela instituição, sendo que o último desses três pouco tempo teve para impor sua metodologia de trabalho.

A mantenedora (familiar) mantinha a administração da universidade sob rígido controle, mas faltava experiência por parte de alguns mantenedores. Por outro lado, faltava visão e abundava conservadorismo da outra parte. Isso, com certeza, seria um golpe fatal para a Universidade.

Na parte financeira a situação era um tanto nebulosa e havia certo descrédito da mantenedora a respeito da atuação da controladoria. Tempos depois, descobriu-se a existência de manipulações de receitas e despesas que muito comprometeram a Universidade.

O marketing, por sua vez, trabalhava em dissonância com a área acadêmica e, constantemente atritos eram comuns entre os mesmos.

O setor de RH, muitas vezes tentou dar sua parcela de contribuição com sugestões interessantes, porém, sem sucessos efetivos.

Por fim, a reitoria que deveria ser o ponto forte e de equilíbrio da instituição, sempre se mostrou centralizadora de forma excessiva e fraca nos momentos de decisão. A figura do reitor impunha mais temor do que respeito por parte dos coordenadores, docentes e funcionários. Aliás, um outro erro capital no processo de reestruturação da Unib foi não ter renovado a reitoria. Esse foi outro fator que muito contribuiu para a sua derrocada.

No início de 2009, a mantenedora vendeu a Universidade Ibirapuera para o grupo Campos de Andrade do Paraná que, logo de início, demitiu vários professores e contratou novos docentes (não na mesma proporção e todos foram contratados para ministrar somente aulas). Parte dos demitidos trabalhavam em regime de tempo integral. Atualmente, a instituição atravessa uma séria crise institucional motivada por greves de professores, processos junto ao MEC e resultados ruins em avaliações.

Assim, a partir do exemplo da Universidade Ibirapuera, até quando a lenda aqui referida irá durar?