INTRODUÇÃO
Qual é o universo de atuação de um Coordenador de Curso de graduação?
Atualmente, esta não é uma questão simples de ser respondida. Coordenar um curso de graduação no cenário atual é assumir uma grande responsabilidade. O Coordenador de Curso é desafiado diariamente a resolver questões que normalmente extrapolam a sua capacidade de compreensão. Por quê certos assuntos não são desenvolvidos na Instituição de Ensino Superior (IES) ? Como formar e liderar equipes? Como receber as comissões do MEC? Como conseguir recursos para melhorar a qualidade do curso? Como reduzir o nível de inadimplência?
Como parar a retração do índice de candidato por vaga a cada processo seletivo? Enfim, na maioria dos casos o Coordenador poderia simplesmente dizer que o problema não está diretamente relacionado ao seu curso. Porém, não é isso o que acontece - nem poderia ser.

O desafio de ser Coordenador de Curso requer um entendimento da IES sob vários pontos de vista, um poder de persuasão significativo e conhecimento técnico não apenas da área do curso, mas das áreas de gestão e educação.

Neste artigo estas questões que classifiquei como primárias, para que outras tantas possam ser desenvolvidas em novas oportunidades, foram abordadas nos conteúdos dos itens: O coordenador como gestor da produção acadêmica; o perfil do coordenador gestor; e serviço educacional. Espera-se que, a partir de uma reflexão em torno do que vamos discutir agora, possamos contribuir para a construção de um quadro melhor, na visão dos coordenadores de cursos de graduação, e desta forma, plantar as sementes que podem ser as bases que viabilizarão um ambiente mais otimista.

Por hora, ofereço-lhes meus sinceros e agradecidos cumprimentos, pela oportunidade de compartilharmos nossos conhecimentos, ainda que indiretamente, pela utilização do meio que nos integra, e do livre pensamento, que nos desafia para novas conquistas.


1. O COORDENADOR COMO GESTOR DA PRODUÇÃO ACADÊMICA
Considerando toda a especificidade que caracteriza uma Instituição de Ensino Superior, é prudente reconhecer aspectos comuns que envolvem qualquer organização. Basicamente, uma organização pode ser definida como um grupo de pessoas reunidas para executar uma determinada função ou tarefa. Este conceito não distingue setor, sendo genérico, amplo, servindo para classificar qualquer organização - inclusive as organizações educacionais.

Mas sugiro concentrarmos no que mais nos interessa neste momento, ou seja, avaliar como a coordenação de cursos se insere nesta organização. Para facilitar a nossa análise vamos considerar os seguintes níveis estratégicos em uma organização educacional:

1. Nível Macroestratégico
2. Nível Tático
3. Nível Opercacional

No nível macroestratégico serão definidas as políticas e os objetivos institucionais de longo alcance. O Planejamento Estratégico Corporativo, os rumos de longo prazo da organização etc.

No nível tático é que se insere a Coordenação de Cursos. Neste nível de gestão definiremos os objetivos e as estratégias para "colocar o time em campo". De um modo geral podemos relacionar nesta faixa, a gestão de marketing, a gestão de recursos humanos, a gestão financeira e a gestão da produção acadêmica. Pode ser que a sua IES não conte com uma estrutura tão sofisticada, pode ser que apresente uma estrutura diferente, ou pode ser que atue com estrutura muito mais sofisticada do que a que apresentamos aqui. Contudo é necessário partirmos de uma base geral e desta, promovermos as adaptações necessárias para a estrutura administrativa de cada Instituição.

No nível operacional é que a ação acontece. Após a elaboração das macropolíticas, dos objetivos de longo prazo e das estratégias táticas para atingir estes objetivos, é hora de definir "quem" vai fazer "o que" e em "quanto tempo".
Vamos aprofundar um pouco mais neste raciocínio. Observe o quadro a seguir:

NÍVEIS ESTRATÉGICOS NA ORGANIZAÇÃO EDUCACIONAL

A coordenação de curso encontra-se no nível administrativo, tático ou integrativo, pois estabelece a integração vertical entre os níveis estratégico e operacional.
Para melhor ilustrar a nossa argumentação, sugiro a análise do seguinte exemplo:

Nesta ilustração, a coordenação de curso atua no planejamento da produção, no plano de infra-estrutura acadêmica, no plano de melhoria da qualidade, no controle das atividades de ensino, pesquisa e extensão, no incentivo à produção acadêmica, nos convênios e parcerias científicas e institucionais, dentre outras atividades.

A partir dos argumentos apresentados até aqui, o leitor deve promover uma adaptação à estrutura administrativa da sua Instituição e responder a seguinte pergunta: Até que ponto a minha coordenação desempenha funções de outros setores relacionados no nível tático da organização para a qual trabalho?

A dificuldade para definição das funções de coordenação em organizações educacionais pode ocorrer por várias razões. Uma delas é explicada pela falta de estrutura administrativa estabelecida para viabilizar o trabalho da coordenação.
Devemos sugerir a implantação desta estrutura, para não sobrecarregar nossas ações no nível operacional. Para fazer este trabalho devemos analisar a influência do nível tático nos outros níveis estratégicos. Veja a próxima figura:

INFLUÊNCIA DO NÍVEL TÁTICO NOS OUTROS NÍVEIS ESTRATÉGICOS

Como podemos observar, a coordenação de curso, estabelecida no nível tático, influencia todos os níveis estratégicos da organização educacional. No sentido vertical exerce influência nos níveis superiores e inferiores de gestão, no sentido horizontal, o setor de produção acadêmica estabelece contato direto com estruturas hierarquicamente semelhantes, como a gestão estratégica de marketing, a gestão de recursos humanos e a gestão financeira (ver o exemplo ilustrativo demonstrado anteriormente). Mas é fundamental para uma atuação de coordenação competente avaliarmos até que ponto esta deve influenciar os outros níveis e setores institucionais, pois uma maior concentração no nível estratégico distancia a coordenação dos problemas do "chão de fábrica". Por outro lado, quando a concentração se dá no nível operacional a coordenação perde tempo precioso resolvendo problemas que poderiam ser assumidos por outros agentes institucionais, e não encontra um momento para "pensar o curso". Vale ressaltar ainda, que se a coordenação assumir funções de marketing, finanças, recursos humanos, dentre outras no nível tático, não diretamente pertinente ao setor de produção acadêmica, estará promovendo uma concentração perniciosa no longo prazo, pois não é possível para nenhum ser humano desenvolver tantas funções com o máximo de competência durante muito tempo.

Avalie o que está acontecendo na sua Instituição e o motivo destas ocorrências:

1. Analise o Organograma da IES e confronte-o com o Regimento.
2. Analise a estrutura administrativa e o ponto de inserção e relacionamento da função de coordenação de curso. Identifique os níveis estratégicos, táticos e operacionais.
3. Veja o que está sendo realizado, o que já foi implantado e o que está "apenas no papel".
4. Avalie o número de cursos existentes na sua unidade de ensino (faculdade, instituto etc).
5. Avalie o número de habilitações que o Curso que você coordena oferece.
6. Certifique-se do número de professores que você coordena e o número de alunos do Curso.

Como você classificaria a sua coordenação?

a) Maior ênfase no racional, na abstração e no planejamento do curso.
b) Maior ênfase no operacional, nas ações do dia-a-dia e na resolução de inúmeros problemas.
c) Atuação vertical e horizontal na estrutura administrativa com maior ênfase para as atividades voltadas para a produção acadêmica.


2. PERFIL DO COORDENADOR-GESTOR
Agora que sabemos onde estamos, podemos identificar um perfil comum para o Coordenador de Curso. É preciso confrontar o que está estabelecido na norma regimental e o que ocorre na prática. Os regimentos oferecem uma base para analisarmos o funcionamento das IES, pois determina a organização, direitos e responsabilidades da comunidade acadêmica. A partir deste ponto, devemos acrescentar as funções identificadas com nossas ações diárias e os novos olhares direcionados para o setor educacional. Tomando-se a questão como um todo, podemos classificar o escopo de atuação dos coordenadores em cinco áreas de competências necessárias para exercer a sua função:

- Legal
- Mercadológica
- Científica
- Institucional
- Psicológica

Estas competências estão relacionadas ao Curso que coordenada, à Instituição para qual trabalha e ao setor educacional como um todo, contemplando assim, todos os níveis ambientais, desde o macro ambiente setorial até o específico do curso, passando pelo ambiente institucional.

O coordenador tem que conhecer toda a legislação que permeia o Curso que coordena: As antigas resoluções de currículo mínimo, as novas diretrizes curriculares, o histórico legal da profissão e a norma estabelecida pelos conselhos de classe, as tendências legais e os pareceres em trâmite nos órgãos reguladores da atividade educacional e da atividade profissional do formando, os impedimentos e as oportunidades oferecidas pela legislação vigente e o que determina um comportamento ético.

O coordenador deve reconhecer o composto mercadológico do Curso que coordena: O que é oferecido por instituições congêneres, onde e a que custo, o preço das mensalidades, como o curso é comunicado, o que a sociedade espera do formado na área. Os recursos institucionais necessários para adequação às novas tendências mercadológicas, os riscos e as oportunidades de mercado e a possibilidade de captar recursos financeiros dentro e fora da Instituição de Ensino.

O coordenador deve compartilhar perspectivas com outras áreas institucionais: Verticalmente, com outros níveis institucionais, horizontalmente, com seus pares administrativos, no seu setor (outras coordenações), com todo o portfólio de cursos e seus recursos institucionais que compõem os insumos da produção acadêmica, pela troca de experiências, perspectivas e iniciativas.

O coordenador deve liderar equipes: De professores, de funcionários técnico-administrativos, de alunos, estabelecer comissões ad hoc, visando democratizar a participação e oferecer soluções compartilhadas com toda a comunidade acadêmica.

O coordenador deve saber comunicar-se com seus públicos: Interno, externo, avaliar mídias e opinar criticamente sobre todas as peças promocionais, manter os alunos informados sobre conquistas e dificuldades relacionadas ao Curso, prestar contas à diretoria e aos acionistas da Entidade Mantenedora, propor estratégias de comunicação e executá-las na mídia, nos conselhos de classe e nos pontos de merchandising, recepcionar os calouros e apresentar-lhes o conceito pedagógico do Curso, infra-estrutura física e tecnológica disponíveis, avaliações do MEC e auto-avaliação institucional, onde encontrar a norma que regulamenta setores específicos e a organização como um todo, oferecer os planos de curso para todos os alunos.

O coordenador deve compreender o composto ensino, pesquisa e extensão: O conhecimento que se produz em uma Instituição de Ensino Superior, a qualidade do serviço que a IES oferece e como aprimorá-la, o conhecimento científico de fronteira na área do Curso, as novas tecnologias e descobrimentos, o que está sendo aplicado, ensinado, os equipamentos de última geração e a bibliografia recente.

O coordenador deve planejar o seu Curso: Interagir com o planejamento estratégico coorporativo da Mantenedora e com o Plano de Desenvolvimento Institucional da IES, reconhecer o planejamento estratégico de marketing para a instituição e participar da definição do composto mercadológico do Curso, reconhecer o planejamento financeiro e as políticas de gestão de pessoas, identificar tendências, riscos, pontos fortes e pontos fracos, definir diferenciais estratégicos e posicionamento, elaborar ou compreender o Projeto Pedagógico do Curso.

O coordenador deve supervisionar e controlar todas as ações planejadas para o Curso: O desempenho docente, discente, o cumprimento dos planos de curso, o atendimento às demandas pontuais, a utilização da bibliografia, a realização de metas e objetivos.

O coordenador deve saber avaliar o seu Curso: O que estabelece as avaliações oficiais, o que é qualidade para a IES e para o Curso, pontos fortes e pontos e fracos, onde estão os maiores problemas do serviço. O comportamento da demanda nos últimos processos seletivos e sua relação com variáveis internas, propor um diagnóstico do Curso.

O coordenador deve conhecer a sua Instituição de Ensino Superior: História, vocação, posicionamento, crenças e valores, visão da alta gestão, dificuldades e diferenciais estratégicos e todos os reflexos que incidem no Curso.

Portanto, podemos considerar a Coordenação de Curso como uma função semelhante a de um Gerente de Produção. Neste caso o Coordenador seria um Gerente de Produção Acadêmica, responsável pelo planejamento e pelo projeto pedagógico do curso em todos os níveis e instâncias.

Este é um conceito novo que propomos para ser analisado pela comunidade acadêmica, por reconhecer que os "coordenadores" estão fazendo muito mais do que "coordenar cursos". Estão administrando a produção, liderando equipes de professores, assumindo funções das áreas de pedagogia, psicologia, administração, ciências jurídicas, dentre tantas outras, pela necessidade imposta pelos novos tempos.


3. SERVIÇO EDUCACIONAL
Agora que identificamos um perfil para o coordenador, sabemos onde estamos inseridos e reconhecemos a nossa rede de relações dentro e fora da organização educacional, devemos identificar algumas características inerentes do tipo de serviço que oferecemos.

Inicialmente, pela definição do que é um serviço e quais as diferenças entre serviço e produto. No segundo momento, pela caracterização do serviço educacional.

Considere algumas características comuns a todos os serviços:

1. Intangibilidade: um serviço não pode ser visto, tocado, provado, ou seja, atua no campo das idéias e não no campo dos sentidos.
2. Inseparabilidade: não podemos separar o momento da produção do momento do consumo, pois acontecem simultaneamente.
3. Variabilidade: não podemos padronizá-los ao máximo, nunca são idênticos.
4. Perecibilidade: não podem ser estocados.

Agora, considere as conseqüências naturais a partir das características apresentadas acima:

1. Intangibilidade: a marca assume importância significativa na hora de optar por um serviço, maior importância para o modo como o serviço é visto pelos consumidores.
2. Inseparabilidade: maior dependência do consumidor do serviço, pois a integração ocorre no mesmo momento da produção.
3. Variabilidade: maior probabilidade para a ocorrência de erros, maior dificuldade para controlar a produção.
4. Perecibilidade: maiores custos de produção, menos adequada a estratégia de escala.

Observe algumas diferenças entre bens e serviços:

Pelo contato direto é que o cliente percebe a qualidade do serviço. Um serviço de qualidade deve ser confiável e preciso. Seus "fabricantes" devem demonstrar cortesia, conhecimento e agilidade na realização com o cliente. As operações devem ser personalizadas ao máximo com tratamento individualizado e devemos buscar o maior grau de tangibilidade possível por meio de instalações físicas, material de comunicação, equipamentos etc.

O serviço educacional pode ser considerado um serviço como outro qualquer. No entanto, devemos estar atentos para algumas características peculiares aos serviços educacionais, principalmente no que se refere aos desafios impostos pela construção de conhecimentos e a relação entre os alunos e a organização educacional como um todo:

- O serviço educacional é realizado por um grupo de profissionais com formação e convicções heterogêneas. Em uma Instituição de Ensino Superior o serviço educacional é prestado pelo corpo docente, pelos profissionais técnico-administrativos, pelas estruturas de apoio aos alunos, enfim. Um enorme contingente de profissionais, em sua maioria, com boa formação acadêmica e experiências individuais. Qualquer deslize em qualquer estrutura organizacional pode provocar uma insatisfação no aluno. O desafio é: Como criar uma visão única, compartilhada, em torno do serviço educacional a ser prestado?
- O tempo de realização do serviço educacional é muito longo. Normalmente temos o aluno durante 4 ou 5 anos em nossa Instituição. Este tempo desgasta as relações. O desafio é: Como manter o bom relacionamento com os alunos durante um período tão longo?
- O aluno participa do seu processo de formação. Em muitos casos, sem a devida consciência do que está realizando. Não sabe os "porquês", do projeto pedagógico, do plano de curso ou do perfil que precisa desenvolver etc. Por outra via, não sabe administrar a própria carreira, avaliar perspectivas, enfim. O aluno não sabe participar. O desafio é: Como fazer o aluno compreender as especificidades do serviço que estamos oferecendo e como envolvê-lo para uma participação produtiva?
- A personalização do serviço educacional ainda é inviável. Não temos recursos financeiros ou metodológicos para atender o aluno individualmente, em suas dificuldades em todos os níveis de produção. O desafio é: Como caminharmos em direção à personalização do serviço que oferecemos de forma financeiramente viável num período de escassez de recursos institucionais?

No contexto atual, o serviço educacional em si pode ser considerado como um desafio maior do que a nossa capacidade de realizá-lo. Contudo, este desafio não pode ser visto como "uma missão impossível", pois devemos, a partir do reconhecimento de nossas impossibilidades, reduzir ao máximo o grau de insatisfação em torno de nossas ações.

CONCLUSÃO
A partir desta argumentação podemos chegar a algumas considerações em torno dos desafios que se estabelecem para os coordenadores de cursos de graduação. São conclusões importantes para os que pretendem atuar nesta função:

O desafio: Ser Coordenador de Curso no atual contexto é, antes de tudo, saber "chacoalhar" paradigmas, "verdades" estabelecidas há tempos em nossas instituições educacionais e reduzir o nível de incerteza para algo aceitável, viável num momento tão específico da oferta de educacional no ensino superior brasileiro.

Uma visão holística da Instituição permitirá ao Coordenador compreender as bases que estabelecem as convicções individuais que permeiam a academia e lidar com estas "verdades". O poder de persuasão será empregado nos diversos instrumentos de comunicação com os públicos interno e externo e o conhecimento das áreas relacionadas à função indicará o melhor caminho a ser tomado a cada momento. Para tanto, é preciso compreender o todo para se relacionar com as partes.

Quanto mais operacional, menos racional: O acúmulo de funções que o Coordenador vem desempenhando, muitas destas, que poderiam ser resolvidas nos primeiros dias de aula, outras, por setores que cuidam do registro acadêmico, das finanças institucionais, do marketing etc, minam a resistência do Coordenador. Ele precisa ter tempo para "pensar o curso", controlar a sua qualidade, supervisionar todas as atividades, planejar alterações nas diversas estratégias, nos devidos momentos, avaliar a eficácia e a eficiência dos processos.

Para que isto ocorra, é preciso que o Coordenador tenha tempo para pensar e este tempo está cada vez mais escasso em sua agenda semanal. Ele tem que atender alunos, responder comissões de verificação "in loco", resolver problemas diários do corpo docente, determinar horários, remanejamentos, atividades complementares, cumprir uma agenda de compromissos institucionais, prestar contas para a Diretoria Acadêmica, para os acionistas da Entidade Mantenedora, dentre tantas outras atividades. Desta forma, normalmente não encontra tempo suficiente para avaliar a sua matriz curricular, verificar se os objetivos pedagógicos estão sendo alcançados, se o sistema de pré-requisitos está influenciando a demanda do Curso durante os semestres, ou seja, funções específicas de coordenação de Curso. Estas ficam subjugadas à operacionalidade de tarefas que "não podem ser adiadas".

Mas é necessário ressaltar os pontos negativos desta dura realidade e o principal destes, segundo nossas observações no ambiente onde os fatos acontecem, é a relação inversamente proporcional entre as atividades voltadas para a reflexão qualitativa e as atividades operacionais, estas de cunho quantitativo. Devemos analisar onde está a base deste problema para tratá-lo de forma efetiva e se possível, definitivamente.

Construção de novos conceitos: Não se pode administrar um Curso como se administra uma linha de produtos para o varejo. Nem chamaria o aluno de cliente, produto ou matéria-prima. São conceitos que não estabelecem uma relação direta com o setor educacional.

Devemos identificar as semelhanças e as diferenças entre uma IES e organizações de outros setores. Sabe-se que estamos no processo de desenvolvimento da concorrência no setor educacional e que temos que romper uma longa jornada até que estejamos preparados para concorrer em alto nível, sem agredir nossas marcas, sem oferecer programas inúteis, cursos sem qualidade, ou ficar reduzindo preço diante de toda e qualquer adversidade. Esta maturidade de gestão virá com o tempo. Mas devemos reconhecer a oportunidade que desponta à frente de nossos olhares perplexos: Podemos construir nossos conceitos, adaptar criativamente, técnicas de gestão às organizações educacionais, reconstruir conhecimentos a partir da conjugação de tecnologias de gestão, educação, dentre tantas outras.

Atividades meio e atividades fins de uma IES: Na prática, as IES são constituídas por dois blocos integrados que podem ser classificados como atividades meio e atividades fins.
- Por atividades meio entende-se tudo que sustenta ou viabiliza a produção acadêmica.
- Por atividades fins entende-se a própria produção acadêmica (ensino, pesquisa e extensão).

Um dos problemas mais recorrentes nos dias atuais é a falta de comunicação entre estas atividades. Ora, se o marketing não compreender o curso, como irá vendê-lo? Se o Coordenador não compreender os planos estratégicos corporativos, como poderá estabelecer os planos de produção acadêmica? E até que ponto uma atividade estabelece interseção com a outra?

Falta de recursos e convicções pessoais: Diante da falta de recursos institucionais é preciso compreender que o Coordenador tem que tentar fazer o máximo com o que tem nas mãos e solicitar sempre a melhoria da qualidade do Curso. Desta forma estará contribuindo para o desenvolvimento da IES dentro de seus limites institucionais, sem, no entanto, assumir uma postura fatalista diante dos inúmeros problemas do dia-a-dia.

Outro risco normalmente observado na prática é a generalização de um problema específico para uma inviabilidade total da organização. Muitos Coordenadores transformam, por exemplo, uma opinião contrária em relação à missão institucional de uma IES em motivo para não encontrar caminhos alternativos. O argumento é sempre o mesmo - "mas com essa missão..." -, porém, deve-se avaliar o que está por detrás desta afirmação. Devemos saber lidar com as nossas frustrações em relação às convicções individuais. A realidade deve ser a institucional, a coletiva, a compartilhada. Devemos abrir-mão de nossas posições particulares e construir algo comum.

Em muitos casos não tempos a quantidade de professores contratados em regime de tempo integral, como gostaríamos, em outros, não temos os recursos financeiros necessários para desenvolver as atividades extensão, ou uma pesquisa aplicada.

É preciso reconhecer esta é a dura realidade que nos cerca, mas devemos compensá-la com entusiasmo e muita criatividade. Façamos um trato produtivo: A partir de agora, tudo o que se falou, o que se discordou, o que não se cumpriu, o que fez desanimar ou desacreditar no futuro - deixemos tudo no passado. E que permaneça por lá, a partir deste momento, para que possamos estabelecer um ponto de inflexão em direção ao futuro do Curso e da própria função de coordenador.


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